Pytanie, które słyszy się najczęściej po zakończeniu oceny 360 brzmi “i co dalej?”. Nie jest to jednak pytanie postawione właściwie. Nie można bowiem powiedzieć “co dalej” bez wcześniejszej odpowiedzi na pytania: “jak, dlaczego i z kim”.
Breanne Harris
Ocena 360 jest jednym z najpopularniejszych sposobów wspierania rozwoju talentów, zwłaszcza dla grupy menedżerów i specjalistów wyższego szczebla. W wielu organizacjach wraz z poszerzeniem zakresu odpowiedzialności menedżerskiej zmniejsza się jednak szansa na uzyskanie szczerej informacji zwrotnej od współpracowników. Bez tego menedżerowie mogą utwierdzać się w niesłusznym przekonaniu, że inni postrzegają ich zachowania tak jak oni sami.
Jest to szczególnie niebezpieczne zjawisko z uwagi na fakt, że samoświadomość to jedna z najczęściej pomijanych kompetencji efektywnego przywództwa. Jedynie niewielki procent z nas (około 10-15%) przejawia wysoki poziom samoświadomości. Badania pokazują, że im wyżej wspinamy się po ścieżce zawodowej kariery, tym jej poziom maleje. Liderzy prezentujący niskim poziom samoświadomości, zwłaszcza w obszarze zachowań przywódczych mogą mieć destrukcyjny wpływ na efektywność zespołu i jego morale. Inwestycja w ocenę 360 może zatem przynieść wiele korzyści w obszarze kształtowania samoświadomości i definiowania ścieżki rozwoju.
Dobrze zaprojektowany proces oceny pozwala zmniejszyć rozbieżności pomiędzy percepcją własnych zachowań, a tym jak postrzegają je inni. Podstawą takiej oceny są trafnie dobrane kompetencje opisane przez wyznaczniki behawioralne i odnoszące się do odpowiedniego poziomu zarzadzania. Feedback uzyskany od podwładnych, współpracowników, klientów i przełożonych sprzyja uświadomieniu sobie zarówno własnych mocnych stron/potencjału, jak i krytycznych obszarów wymagających rozwoju. Po przenalizowaniu uzyskanych informacji i kluczowych wniosków przychodzi czas na zaplanowanie dalszych działań. Dla wielu liderów odpowiedź na pytanie „co teraz?” może być trudna, o ile nie zadbamy o wniesienie do tego kontekstu dodatkowych informacji.
Sugerujemy, aby przed zastanowieniem się nad pytaniem „ I CO TERAZ” poszukać odpowiedzi na pytania “JAK, DLACZEGO I Z KIM”.
CO?
Już sam raport z oceny feedback 360 dostarcza nam na to pytanie jasnej odpowiedzi. Co moi współpracownicy, podwładni, przełożeni uznali za moje mocne strony? Co, ich zdaniem, powinienem udoskonalić? Tego typu informacje znajdziemy analizując średnie oceny kompetencji , ich ranking oraz wypowiedzi swobodne. Tworząc plan działania, liderzy powinni przyjrzeć się najniżej ocenionym kompetencjom i wybrać te, nad którymi chcą pracować.
Szczegółowa analiza oceny poszczególnych zachowań pozwala nam wyciągnąć jeszcze więcej wniosków. Przykładowo: jeśli menedżer zaskoczony jest, że wśród najniżej ocenionych kompetencja znalazła się Współpraca, może uzyskać dodatkowe informacje sprawdzając, które z wyznaczników opisujących tę kompetencję zostały najniżej ocenione. Może się np. okazać, że nie dba o poszerzanie swojej sieci kontaktów, albo sprawia mu trudność współpraca z osobami należącymi do innych kultur. Wyznaczniki behawioralne wskazują nam dokładnie „co” należy rozwijać (jakie mocne strony i wyzwania zauważają moi współpracownicy). Możemy opierając się na tych informacjach stworzyć plan działania, ale bez zrozumienia DLACZEGO zachowujemy się w taki a nie inny sposób, informacje zwrotne, które uzyskaliśmy – mimo, że cenne – mogą okazać się powierzchowne.
JAK I DLACZEGO?
Kiedy zastanawiamy się nad tym JAK nasz naturalny styl zachowania wpływa na styl zarządzania i co nas motywuje do działania w taki, a nie inny sposób, ważne jest dalsze poznanie naszych osobowościowych preferencji. Połączenie oceny 360 z badaniem osobowości (np. Kwestionariuszem PAPI) pozwoli nam połączyć nasze zachowania z ich przyczyną. Jedna i druga metoda odnosi się do tych samych obszarów, co sprawia że powiązania między CO, JAK i DLACZEGO stają się jasne i widoczne. Nawiązując do wcześniejszego przykładu („trudności” ze współpracą), moglibyśmy odkryć, że uczestnik przywiązuje małą wagę do rozwijania bliskich relacji w pracy. Dowiadujemy się, że będąc postrzeganym jako przyjacielski, ważniejsze od budowania znaczących relacji jest dla niego osiąganie celów. Informacje o stylu pracy i motywatorach pozwalają nam przejść od stwierdzenia typu „Nie wiem dlaczego inni postrzegają mnie jako osobę niechętną do współpracy. Przecież jestem całkiem towarzyski!” do pogłębionego wniosku typu: „Jestem towarzyski, ale kiedy trzeba osiągać rezultaty, angażowanie w to innych zajmuje zbyt dużo czasu. Wolę zrobić to sam.”
Jednak wiedza dotycząca powodów naszego postępowania to dalej za mało. Samoświadomość własnego stylu pracy i motywacji nie może być usprawiedliwieniem dla negatywnych, czy destrukcyjnych zachowań. Wskazówki rozwojowe, które znajdziemy w raporcie PAPI mogą być kluczowym elementem planu rozwojowego. Przykładowo: poświęcanie większej ilości czasu na bliższe poznawanie współpracowników może znacząco podnieść prawdopodobieństwo współpracy z nimi przy osiąganiu celów.
Z KIM?
Przed podjęciem decyzjo o działaniach rozwojowych, które przyniosą maksimum efektu należy rozważyć jeszcze jedną kwestię: czy w raporcie z oceny 360 widzimy jakieś istotne różnice pomiędzy ocenami różnych grup respondentów. W przykładzie, do którego się odnosimy, kompetencja „współpraca” została oceniona najniżej przez grupę podwładnych. Dzięki tej informacji oceniany wie, które z jego zachowań wymagają rozwoju, co motywuje go do takiego a nie innego zachowania, jakie podjąć zmiany i KTO z jego otoczenia zawodowego skorzysta na tym najbardziej.
Połączenie oceny 360 z badaniem osobowości kwestionariuszem PAPI pozwala w sposób bardziej całościowy podejść do planowania działań rozwojowych. Łatwo jest znaleźć powiązania pomiędzy informacjami uzyskanymi z obu narzędzi, zidentyfikować kluczowe przyczyny zachowań przywódczych i zdecydować, w jakie działania najlepiej zainwestować energię, aby osiągnąć maksymalne efekty.
Należy jednak pamiętać, że budowanie samoświadomości to nie pojedyncze działania, ale kształtowanie stanu umysłu. Wymaga celowych działań i jest procesem ciągłym, zmieniają się bowiem okoliczności np. zespoły, którymi zarządzamy, zdobywamy nowe doświadczenia, zmienia się kultura naszej organizacji. Kluczowa jest tu otwartość na otrzymywanie szczerego feedbacku od innych, gotowość do poznawania własnych silnych stron i obszarów do rozwoju oraz praca nad rozwojem kompetencji, które są naprawdę kluczowe.
Aby dowiedzieć się więcej o tym, jak połączyć wyniki PAPI i oceny typu 360 w celu kształtowania samoświadomości i samodoskonalenia, skontaktuj się z naszymi konsultantami.